Welchen Transformationsindex hat Ihr Unternehmen? Berechnen Sie ihn und setzen Sie die richtigen Prioritäten für die Zukunft!

st Ihr Unternehmen imstand, sich zu verändern?
Unsere Welt entwickelt sich konstant weiter. Wir und unsere Mitarbeitenden müssen uns anpassen, Dinge vorwegnehmen und uns entwickeln können. Nur so werden wir uns aktuellen und künftigen
Herausforderungen stellen können. Doch sind wir dazu überhaupt fähig? Und ist unser Unternehmen bereit dazu? Entdecken Sie mit Isaac Newton die Formel «LP3 Momentum®», mit der Sie den Transformationsindex Ihres Unternehmens messen und Prioritäten festlegen können, um auch in Zukunft zu bestehen.

In der aktuellen Situation, die geprägt ist von einem gewissen Kontrollverlust, von Unsicherheit und von neuen sozialen Spannungen, ist es umso wichtiger, eine positive Dynamik zu schaffen, Vertrauen zu vermitteln und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu festigen. Je mehr Social Distancing gefordert ist, desto einsamer fühlen sich die Menschen und brauchen Kontakt, gemeinsame Projekte, Austausch und Leadership. Um unsere Ängste zu beherrschen, müssen wir uns unserer neuen Realität bewusst werden und die Zeichen dafür wahrnehmen, dass die eingeschlagene Richtung stimmt.

Dies alles ist mir beim Betrachten eines Newtonpendels aufgegangen. Alles, was ich in den letzten Jahren bei der Begleitung von Transformationsprozessen in Unternehmen und Teams vorbereitet, umgesetzt und entwickelt hatte, bekam einen neuen Sinn. Um die erwähnte positive Dynamik zu schaffen, muss man an und mit dem (externen und internen) Impuls im Zusammenhang mit der Veränderung bzw. der Transformation arbeiten. (Lesen Sie dazu auch: Unsinn «Change Management»: Change nicht managen, sondern begleiten!)

Ich bin deshalb von Newtons Formel für den Impuls ausgegangen: P = m*v
Isaac Newton (Principia Mathematica): «Quantitas motus est mensura ejusdem orta ex velocitate et quantitate materiae conjunctim.»

Der Impuls (P) ist gleich Masse (m) mal Geschwindigkeit (v)

Im Fall einer Transformation ist der Transformationsindex P gleich Masse (Massenträgheitsgrad bezogen auf Personen) mal Geschwindigkeit (Agilitätsgrad).

Die untenstehenden Erläuterungen finden sich auch in einem sechsminütigen Videoclip.

Trägheitsgrad (m)
Die Masse ergibt sich im Rahmen eines Unternehmens oder einer Organisation aus den beteiligten Personen. Sie machen den Trägheitsgrad aus. Darstellen lässt sich dieser an einer Gauss-Kurve. Mehrere Studien konnten aufzeigen, dass sich bei Change- oder Transformationsprojekten, etwa bei der Einführung neuer Produkte oder Innovationen, die beteiligten Personen auf einer Gauss-Kurve verteilen, und zwar in fünf Kategorien.

Manche Personen:

• (++) sind sehr positiv und wirken als Lokomotiven, die die Veränderung wollen und sie unterstützen
• (+) sind positiv, unterstützen den Prozess aktiv und erzielen Fortschritte
• (0) bilden die grosse neutrale Masse in der Mitte, die bei guter Begleitung in die richtige Richtung geht und es schafft, sich anzupassen
• (–) sind andererseits widerwillig, in der Defensive
• (– –) schliesslich sind resolut dagegen, sie sind ein Hindernis für die Transformation oder bremsen sie aktiv

Wenn Sie Ihr Unternehmen betrachten, werden Sie die Mitglieder der Geschäftsleitung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter leicht in diese Kategorien einteilen können. Wie ist die prozentuale Verteilung dieser Gruppen? Wo setzen Sie Ihren Schwerpunkt, sobald Sie diese Aufteilung gemacht haben? Wo wird der Schwerpunkt gesetzt? Wo ist der Schwerpunkt zu setzen?
Leider liegt der Schwerpunkt oft auf (–) und (– –). Dies frisst viel von unserer Energie auf. Damit soll nicht
gesagt sein, man müsse diese Kategorien nicht ernst nehmen. Es ist wichtig, den «Ängsten», die im Spiel
sind, Gehör zu schenken (Beitrag Mut). Der Schwerpunkt ist jedoch auf (+) und (++) zu setzen, wenn man eine positive Dynamik schaffen will. Diese beiden Kategorien sind es, die Bewegung (Momentum) bringen, quasi Zug in den Kamin, und damit immer mehr «neutrale» Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre Seite ziehen.

Wenn wir diesen Trägheitsgrad betrachten, müssen wir nicht nur die Position der einzelnen Personen auf der Glockenkurve analysieren, sondern auch, wo sie sich selbst positionieren, und zwar für die verschiedenen Gruppen (Direktion, Kaderleute, Mitarbeiter). Dabei wird sich zeigen, ob sich die Eigen- und die Fremdwahrnehmung decken. Ich kann Ihnen jetzt schon sagen, dass Sie sehr oft eine Diskrepanz feststellen werden. Geschuldet ist sie ist der Abweichung zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was getan wird, also was unsere Entscheidungen und vor allem unser Verhalten signalisieren.

Um also diese positive Dynamik anzuregen, werden Sie auf das Verhalten einwirken müssen. Ein Kulturwandel kann nur über Veränderungen beim sichtbaren Verhalten geschehen. Dazu müssen Sie einige Schlüsselverhaltensweisen festlegen, sie nach Prioritäten ordnen und kohärent und kongruent umsetzen. (Lesen Sie dazu auch: Weshalb erzielen wir nicht die erwartete Wirkung?)

Hier einige Regeln im Zusammenhang mit Verhaltensprinzipien, die Sie berücksichtigen sollten. (Lesen Sie dazu auch: Wie schafft man einen starken Teamgeist?)
Ein Verhaltensprinzip beginnt mit «Ich», enthält ein aktives Verb und ein einziges Thema aufs Mal. Das ergibt kurze Sätze: «Ich übernehme Verantwortung.», «Ich höre aktiv zu.», «Ich gebe konstruktive Rückmeldungen.» Diese Verhaltensweisen müssen einfach zu beobachten und zu messen sein.

Agilitätsgrad (v)
Der Agilitätsgrad setzt sich aus 6 Faktoren zusammen, die wir von 1 bis 10 (10 = bestmögliche Punktzahl, alles ist in Ordnung, alles ist sehr gut) bewerten müssen.

Diese 6 Faktoren sind:

• Vorbild, Einstellung/Haltung der Führungskräfte und Mitglieder der Geschäftsleitung
  Dies gilt natürlich auch für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ebenfalls mit gutem Beispiel vorangehen müssen. Der Einfluss des Managements und der Führungskräfte ist jedoch grösser.
  Deshalb schenken wir dem Vorbildcharakter dieser Menschen besondere Aufmerksamkeit.
  
• System
  Ist das System dem Wandel förderlich oder ist es eine Bremse? Ist es kohärent, kongruent? Und lässt es vor allem genügend Freiheit? Oder ist es erstarrt und hierarchisch?
  
• «Agile» Werkzeuge und Methoden
  Sehr oft sind diese Methoden bereits im Gebrauch, und interne Fähigkeiten sind vorhanden. Sind die internen Fähigkeiten sichtbar? Werden die guten Beispiele kommuniziert, präsentiert, erklärt? Und sind die entsprechenden Methoden auf dem neuesten Stand? Lassen Sie mich in diesem Zusammenhang einige besonders interessante und nützliche Tools und Methoden nennen: JIRA, Trello, Gilhub, Google Analytics, Amplitude, Miro, Aha, Clicktale, Google Form, Survey Monkey, Slack, Microsoft Teams, Confluence, Lean, Scrum, Kanban, aber auch Brainstorming oder World-Café. Eine weitere Methode, die ich selbst benütze und weiterempfehlen kann, ist im Buch «Simplicity» von Michael Hartschen, Jiri Scherrer und Chris Brügger beschrieben. Sie finden darin 5 Prinzipien und 13 Strategien zur Vereinfachung von Prozessen, Dienstleistungen und Produkten. Am Ende des Buchs wird auch ein Szenario für einen Vereinfachungs-Workshop beschrieben.
  
• Die Autonomie und Anpassungsfähigkeit der Menschen
  Nicht jeder hat die Ressourcen und den Wunsch, Entscheidungen zu treffen und eine grosse Verantwortung zu tragen, einschliesslich der Übernahme von Verantwortung für die Folgen. Es ist wichtig, diese Autonomie auszubauen und zu entwickeln – sowie diese Anpassungsfähigkeit. Wie ist die Situation in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisation?
  
• Konsequent sein!
  Ich betone diesen sehr wichtigen Punkt. Sind die Menschen in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer
  Organisation auf allen Ebenen konsequent? Ein Beispiel: Wenn wir ein neues Werkzeug einführen, wird dann das alte Werkzeug gelöscht oder die alte Methode abgeschafft – oder bleiben sie in Gebrauch? Sobald ein Entscheid gefällt ist, wird er systematisch umgesetzt und ist für eine entsprechende Begleitung gesorgt?
  
• Die lernende Organisation
  Der sechste und letzte Faktor berücksichtigt Begriffe wie teilen, zusammenarbeiten und lernen. Schon 1977 hatte Chris Argyris den Begriff des lernenden Unternehmens geprägt und die Prinzipiender Lernschlaufen in den Vordergrund gerückt. Peter Senge, einer seiner Schüler, hat dessen Gedanken in seinem Buch «Die fünfte Disziplin» vertieft. Werden diese Elemente systematisch gefördert und unterstützt? Und wie steht es zum Beispiel mit dem Recht, Fehler zu machen? (Lesen Sie dazu auch: Irrtum erlaubt, Fehler nicht)

Nach Bewertung des Trägheitsgrades und des Agilitätsgrades haben Sie die beiden Elemente, die sich multiplizieren und den Transformationsindex Ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens ergeben. Sie können nun einerseits sehen, wo Sie viel Energie aufwenden müssen, um die positive Dynamik anzuregen, und wo bzw. bei welchen Themen Sie Ihre Prioritäten setzen müssen.

Um erfolgreich zu sein, vergessen Sie nicht:

1. alle Ihre Mitarbeitenden mit einzubeziehen (sie müssen sich als Teil des Projekts empfinden)
2. transparent zu sein und einen Schlüsselkanal für die Kommunikation im Zusammenhang mit dem Transformationsprozess festzulegen
3. das Wagnis der Prioritätensetzung einzugehen und nicht allzu viel zu machen; besser, Sie legen 3 bis 5 Verhaltensprinzipien fest und setzen sie dann konsequent um, als dass Sie 15 Projekte nebeneinander lancieren
4. sichtbar und vor allem ein Vorbild zu sein
5. eine Vision mit klar definierten Zwischenzielen zu haben; das erste dieser Zwischenziele ist in 3 Monaten anzusetzen, allerhöchstens in 6 Monaten
6. die ersten erzielten Resultate zu kommunizieren und zu feiern; dies gibt Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen und zeigt ihnen, dass es diesmal anders ist, dass Sie keine Alibiübung veranstalten

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und positive Dynamik im Transformationsprozess Ihres Unternehmens oder Ihrer Organisation. Nicht wahr, in Sachen positive Haltung beginnen Sie gleich bei sich selbst?!