LEAN setzt aktive Firmenkulturgestaltung voraus
Effizienz ist ein grosses Wort mit einer noch grösseren Komplexität im Kielwasser. Es gibt so viele Effizienzthemen, dass man dazu neigen könnte, den Berg, den man vor sich sieht, erst gar nicht anzugehen. Um die Zukunft zu sichern ist die Firma Schneeberger AG Lineartechnik schon immer technische und betriebswirtschaftliche Risiken eingegangen. Seit 2016 wagt das über fast 100 Jahre solide geführte Schweizer KMU auch an das heikle Thema „aktive Kulturgestaltung“.
Initial ging es um das LEAN Programm, das bereits 2014 gestartet wurde. Jedoch stellten die Treiber der LEAN-Bewegung bald fest, dass mit LEAN auch ein gemeinsames Umdenken bezüglich Arbeitsverhalten und Führung notwendig ist. Wenn es um ein kollektives Umdenken geht, reden wir von einer aktiven Kulturgestaltung und möglichweise sogar von einem Kulturwandel.
Kulturwandel ist ein grosses Wort – welches in der Tat mit viel Aufmerksamkeit, konsequenter Umsetzung und Durchhaltevermögen verknüpft ist. Viele Kulturprojekte verlaufen im Sand. Nicht so bei dem Berner Unternehmen. Seit 2017 werden immer wieder Anstrengungen initiiert, die an dem Thema direkt und indirekt arbeiten. Inzwischen gibt es sogar eine Verantwortliche für das Thema Kultur und eine Taskforce, die als Vertreter der Basis die Programme mitgestalten.
Bevor man mit dem Thema losrennt, muss die bestehende Kultur verstanden und gewürdigt werden. Denn es ist kein Zufall, dass sie ist, wie sie ist. Sukzessive identifizierten wir die kollektiven Verhaltensstrukturen und zuletzt definierten wir die Lernfelder. Dazu gehörten die Werte und ein gemeinsames Verständnis von Führung, Leadership und Mitarbeiterentwicklung. Die Hauptpfeiler waren eine klare Vision, unterstützende Werkzeuge und das Bewusstsein, dass aktive Kulturgestaltung kein Projekt, sondern eine permanente Aufgabe ist, die von dem obersten Kader getragen und getrieben werden muss.
Die Werkzeuge und Modelle tragen dabei eine wesentliche Rolle. Denn das macht es handfest und hilft beim Transfer massgeblich. Wir arbeiteten von Anfang an mit dem modularen Modell LP3 von David Fiorucci. Auf der Ebene der Führungskräfte setzten wir LP3 LEADER und auf der Ebene Mitarbeitenden LP3 TEAM ein. Damit etablierten wir eine gemeinsame Sprache. Wie es zu dem Modell gehört begannen wir mit einer gemeinsamen Vision, die umschrieb, welchen neuen kulturellen Zustand wir anstreben. Mit kulturellem Zustand meinen wir die Ausrichtung der Unternehmung, die Rituale, die Gepflogenheiten, die gelebten Werte – immer im Sinne der Unternehmensstrategie.
Das Denken in Vorstellungen eines neuen Zustandes und weitere neun Leadership-Disziplinen von LP3 LEADER basieren auf aktuellen Erkenntnissen der Motivationsforschung. Dieser wissenschaftliche Hintergrund war für uns sehr wichtig. Wir sind davon überzeugt, dass motivierte Mitarbeitende auch produktivere Mitarbeitende sind. Und wir sind überzeugt, dass das Arbeiten mit Visionen einen wichtigen Drive in das Unternehmen bringt. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass unmotivierte Mitarbeitende einen signifikanten Einfluss auf das Betriebsklima und die Qualität aller Produkte und Dienstleistungen haben.
LP3 stellt die Mitarbeitenden in ihrer Individualität in den Mittelpunkt, fördert eine transparente Kommunikation, ist geprägt durch lösungsorientiertes Denken und Handeln und gibt den Mitarbeitenden mehr Freiheit aber auch mehr Verantwortung, je nachdem, wozu sich der Mitarbeitende berufen fühlt. LP3 LEADER lässt den Führungskräften viel Raum für Individualität. Wir legen nämlich grossen Wert auf LP3_Erfolgsgeschichten_DE_20201204.docx 8/9 Echtheit und Glaubwürdigkeit, sofern unsere Werte Teamgeist und Augenhöhe respektiert werden. LP3 TEAM nimmt die Mitarbeitenden in die Verantwortung. Denn nur gemeinsam können wir auf neue Entwicklungsstufen steigen.
Das hört sich vielleicht wie „Schlaraffenland“ an, ist aber in der Realität ein auf und ab verbunden mit grossen Erwartungen und entsprechend grossen Enttäuschungen, Erfolgen und Misserfolgen. Stellenweise fühlt es sich an wie eine Reise mit einem Ruderboot, welches gegen eine starke Gegenströmung kämpft. Einstellungen durch neue Sichtweisen zu formen, die Perspektiven zu erweitern und auf Vernunft und Verstand basiertem Verhalten zu handeln gehören zu den anspruchsvollen Prozessen der Unternehmensführung. Und doch lohnt sich diese Reise. Oft sind es neue Mitarbeiter, die schon nach wenigen Tagen bestätigen, dass bei uns ein anderer Wind weht.
LP3 hilft uns mit seinen Werkzeugen, in den diversen Kräften der Gegenströmung zu navigieren und immer wieder neuen Anlauf zu nehmen. Unterstützend und verstärkend haben wir auf dem LP3-Muster unsere HR-Prozesse und –Formulare harmonisiert. Zum Bespiel reden wir bei der Mitarbeiterbeurteilung nicht mehr von einer Standortbestimmung, sondern von einem Mitarbeiterentwicklungsgespräch mit einem entsprechenden Protokoll. Auch hier hat das Denken in Visionen Einzug genommen. Das Protokoll für die Mitarbeitenden basiert auf LP3 TEAM. Und Jenes für das Führungsteam basiert auf LP3 LEADER. Hier werden nach einer intensiven Auseinandersetzung zusammenfassend die Stärken festgehalten und die Entwicklungspotentiale diskutiert und schriftlich konsolidiert. Mitarbeiter und Kollegen bestätigen, dass es sich ganz anders anfühlt, über die Entwicklungspotentiale zu sprechen als über Mängel, die bereits unwiderruflich im letzten Jahr zurück liegen.
Aus dem Mitarbeiterentwicklungsgespräch abgeleitet haben wir die Karriere-Planung, allem voran für diejenigen, die eine Weiterbildung anstreben. Aber auch die Personal Rekrutierung und das Assessment, die Mitarbeitereinführung und das Probezeitgespräch sind auf dieselben Parameter ausgerichtet. Alles in allem haben wir alle Führungs- und Mitarbeiterentwicklungs-Prozesse auf die Strukturen von LP3 ausgerichtet und damit ein gemeinsames Verständnis zusammen mit den integrierten Arbeitsprozessen und Werkzeugen entwickelt.
LP3 ist für uns die ideale Grundlage. Zum einen unterstützt LP3 unsere Haltung gegenüber Mitarbeitenden und die Vorstellung von Führung und zum anderen lassen die Modelle genug Spielraum für die Individualität der einzelnen Führungskräfte und für die Charakteristik des Unternehmens.
