Già questo titolo «provocatorio» potrebbe bastare per mettere in agitazione alcuni lettori e lettrici.
Ma vi assicuro che non parleremo di genere o tipologie e tanto meno di stereotipi. Sarebbe un approccio troppo riduttivo e addirittura un oltraggio alla diversità che caratterizza gli esseri umani.
In effetti la diversità è un valore. E lo sappiamo da molto tempo, ma abbiamo difficoltà a tenerne conto in modo consapevole e intenzionale. La rappresentatività dei generi è necessaria a tutti i livelli e quindi anche in seno ai consigli di amministrazione, alle direzioni e fra le posizioni dirigenziali. Fermo restando che il primo criterio per ricoprire una funzione sta nelle competenze richieste.
Ma quale ruolo svolgono la sensibilità e le caratteristiche di leadership in relazione all’attuale contesto globale e agli eventi che abbiamo affrontato negli ultimi tre anni (epidemia, guerra, riscaldamento globale, crisi energetiche, problemi di approvvigionamento, mancanza di manodopera qualificata, aumento dei casi di malattie psichiche e psicosomatiche…)? In questi ultimi anni si è parlato di un mondo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), che si sviluppa in un contesto in continua evoluzione, imprevedibile, complesso e ambiguo. E a questo acronimo ora se aggiunge un altro, BANI. Questa sigla sta a indicare una maggiore fragilità (B: Brittle), ansie crescenti (Anxious), effetti non lineari bensì esponenziali (Non linear) e incomprensione globale (Incomprensibile).
Quali caratteristiche deve avere una leadership in tale contesto o, in altre parole, quale influenza hanno questi fattori sulle caratteristiche della leadership?
Due diversi studi effettuati l’anno scorso e quest’anno convergono nei risultati e nelle conclusioni.
La leadership necessaria in tali situazioni ha una sensibilità che chiameremo, sulla base del linguaggio comune, più «femminile».
In realtà, la leadership non ha né genere, né sesso. Si pensi piuttosto al principio dello Yin e Yang. Noi esseri umani – uomini, donne e tutti i generi (LGBTiQ+) – abbiamo sensibilità diverse, più o meno marcate e più o meno sviluppate in funzione del nostro vissuto. Abbiamo in noi una dose equilibrata di diversi aspetti e di diverse sensibilità. Come nel simbolo dello Yin e Yang, a seconda di dove ci collochiamo, alcuni aspetti sono più presenti o marcati di altri.
Dopo queste precisazioni, vediamo cosa hanno rivelato gli studi menzionati:
- il primo è un’inchiesta condotta nel 2021 da Soufyane Frimousse e Jean-Marie Peretti, pubblicata sul numero 4 della Rivista «Question(s) de management»[1]. Qui 139 docenti-ricercatori, dirigenti aziendali, direttori HR, responsabili operativi, esperti e consulenti provenienti da 21 Paesi hanno risposto alla domanda: «Quale/i stile/i di gestione privilegiare nell’organizzazione post-covid?»
- Il secondo studio racchiude diversi workshop, che ho animato in collaborazione con la direttrice romanda di economiesuisse (Christina Gaggini) per la Svizzera romanda e con KMU Swiss per la Svizzera tedesca. Abbiamo chiesto alle leader di riflettere sul valore aggiunto delle donne nelle leadership e su quali sono le sensibilità/gli aspetti definiti più «femminili». Una trentina di dirigenti di PMI o di grandi società svizzere, del settore privato e pubblico, ha contribuito ai risultati dello studio.
Senza voler entrare nei dettagli e senza approfondire ogni argomento, quali sono gli elementi principali che emergono da questi due studi?
I risultati sono molto simili, si confermano molto spesso a vicenda e talvolta si completano.
Appartenenza
I collaboratori e le collaboratrici hanno bisogno di sentirsi parte di un gruppo, di un tutto. Attraverso il senso del loro lavoro e del loro contributo al tutto (all’impresa), si sentono meno soli. I «rituali» sono interessanti e aiutano a stimolare il senso di appartenenza. Disporre di punti di riferimento contribuisce a favorire l’adesione a un orientamento comune.
Autoriflessione
Superman e superwoman non esistono. Nel ruolo di superiore o leader, è importante avere il coraggio di mostrare i propri limiti, le proprie «debolezze», e talvolta osare chiedere aiuto. D’altro canto, bisogna essere consapevoli delle proprie forze per avere il coraggio di prendere le decisioni necessarie e andare avanti. Le nozioni di audacia e di coraggio sono importanti. Nelson Mandela diceva:
«Una volta che ci siamo liberati della nostra paura, la nostra presenza libera automaticamente anche gli altri.»
Nel contesto dell’autoriflessione, tutto ciò significa imparare dai propri errori, sviluppare la propria resilienza e, in definitiva, contribuire a una sicurezza psicologica da trasmettere alle persone che ci circondano.
Condividere il potere attraverso lo sviluppo degli altri
Rafforzando l’autonomia dei propri team, il/la leader incoraggia e sviluppa le altre persone, permettendo a ciascuno/a di assumersi delle responsabilità (in inglese si direbbe «accountability»).
Trasparenza
Grazie alla trasparenza delle azioni, delle decisioni e delle affermazioni, l’equità e il senso di giustizia (la percezione della giustizia) diventano più tangibili.
Empatia
L’ascolto attivo e l’interesse reale per le persone (e il loro lavoro) risultano essere due criteri molto importanti nel contesto attuale. Sull’ascolto si fonda anche una certa benevolenza.
Dinamicità positiva
Infine si può dire che, attraverso il suo atteggiamento, la sua esemplarità, i suoi valori e le sue azioni, il/la leader instaura e mantiene una dinamica positiva. E, con modestia, va avanti insieme ai suoi team.
In questo senso occorre puntare su una leadership detta più «soft» o «femminile»: questa è la nuova sensibilità da cui ripartire nel contesto attuale, per essere in grado di uscire gradualmente dalla crisi, senza abbandonare i collaboratori e le collaboratrici lungo il percorso.
Questo nuovo orientamento ci aiuterà a ritrovare la fiducia, tutti insieme.
[1] EMS Editions «Question(s) de management», 2021/4, n. 34, pagine 97 a 171, ISSN 2262-7030
