Il doppio ciclo di un’azienda che apprende: la forza trainante per nuove forme di organizzazione

Come abbiamo già visto negli articoli precedenti, le aziende hanno il potenziale per essere conseguenti e mettere in atto sistemi che consentano una reale autonomia e un reale cambiamento. A tal fine, è necessario che gli individui all’interno dell’organizzazione siano in grado di apprendere (1° ciclo) nonché, da un lato, condividere il proprio apprendimento con gli altri (2° ciclo) e, dall’altro, mettere in discussione determinate strutture o modi di fare (anche 2° ciclo). In questo caso si parla di un’azienda o di un’organizzazione che apprende. 

Azienda che apprende

Un’azienda che apprende è un’organizzazione che incoraggia l’apprendimento continuo, l’adattamento e il miglioramento dei suoi processi, delle sue pratiche e delle sue prestazioni. L’azienda incoraggia una cultura dell’apprendimento a tutti i livelli, dal personale in prima linea ai quadri dirigenti, e considera l’apprendimento come parte integrante della sua strategia generale.

Per trasformare la vostra azienda in un’organizzazione che apprende, ecco alcuni principi e passi da seguire.

• Creare una cultura dell’apprendimento: sviluppare una cultura che incoraggi le collaboratrici e i collaboratori a cercare attivamente nuove conoscenze, a fare domande, a sperimentare e a condividere le proprie idee. Questo obiettivo può essere raggiunto incoraggiando la curiosità, riconoscendo gli sforzi di apprendimento e fornendo un sostegno adeguato alla formazione e allo sviluppo professionale.
• Incoraggiare la condivisione delle conoscenze: istituire meccanismi che consentano alle collaboratrici e ai collaboratori di condividere le proprie conoscenze ed esperienze, attraverso riunioni periodiche, sessioni di brainstorming, forum online o piattaforme interne di condivisione delle conoscenze.
• Favorire la sperimentazione: incoraggiate le collaboratrici e i collaboratori a sperimentare nuovi approcci, a correre rischi calcolati e a imparare dai loro successi e dai loro fallimenti. Ciò può richiedere una tolleranza al fallimento e un ambiente in cui gli errori siano visti come opportunità di apprendimento piuttosto che come errori.
• Investire nello sviluppo delle competenze: offrire programmi di formazione e di sviluppo professionale adeguati alle esigenze delle collaboratrici e dei collaboratori. Tali programmi possono includere seminari, workshop, corsi online, mentoring e opportunità di rotazione del lavoro.
• Utilizzare i dati e l’analisi: raccogliere e analizzare i dati pertinenti per identificare le aree di miglioramento, le tendenze e le opportunità. Utilizzate queste informazioni per prendere decisioni illuminate e guidare le iniziative di apprendimento e miglioramento continuo. Qui l’intelligenza artificiale (AI) è posizionata in modo ideale.
• Favorire la collaborazione: incoraggiare la collaborazione tra team e reparti per promuovere la condivisione delle conoscenze e l’apprendimento collettivo. Gli sforzi per imparare e migliorare devono essere trasversali e inclusivi.
• Sviluppare la leadership:. i quadri dirigenti devono svolgere un ruolo chiave nel facilitare l’apprendimento e la crescita. Devono incoraggiare l’innovazione, la creatività e la messa in discussione dello status quo e, naturalmente, fungere da role model. La leadership non si può delegare!
• Valutare e reiterare: valutare regolarmente le iniziative di apprendimento messe in atto e adeguarle in base ai risultati ottenuti. L’apprendimento continuo comporta un processo ripetitivo in cui le lezioni apprese vengono utilizzate per migliorare le pratiche e le performance dell’azienda.

Trasformare un’azienda in un’organizzazione che apprende è un processo continuo che richiede un impegno a lungo termine. Per farlo ci vogliono tempo, risorse e la volontà collettiva di tutti i membri dell’organizzazione.

Apprendimento a doppio ciclo

L’apprendimento a doppio ciclo (double loop learning) è una teoria sviluppata dallo psicologo e teorico dell’organizzazione Chris Argyris (1923-2013). A suo avviso, esistono due tipi di apprendimento: l’apprendimento a ciclo singolo e l’apprendimento a doppio ciclo.

L’apprendimento a ciclo singolo è il processo di adattamento e miglioramento delle azioni in risposta al feedback e ai risultati osservati. Si verifica quando gli individui o le organizzazioni apportano cambiamenti ai loro comportamenti o alle strategie esistenti per risolvere i problemi o raggiungere gli obiettivi desiderati.

L’apprendimento a doppio ciclo, invece, implica una riflessione più profonda e la messa in discussione degli assunti fondamentali, dei valori e delle convinzioni che sono alla base delle azioni e delle strategie. È un processo di autoesame critico volto a mettere in discussione e modificare i modelli mentali e i sistemi di pensiero sottostanti che influenzano azioni e comportamenti.

L’apprendimento a doppio ciclo va oltre la semplice correzione dei problemi visibili; tende a identificare le cause profonde dei problemi e a mettere in discussione i modelli di pensiero e le strutture organizzative che possono contribuire a questi problemi. Ciò consente di rivalutare e adattare in modo più approfondito comportamenti, credenze e valori.

In breve, l’apprendimento a doppio ciclo è un processo di autoesame critico e di messa in discussione degli assunti fondamentali, finalizzato a produrre cambiamenti più profondi e duraturi nelle azioni e nei comportamenti individuali e organizzativi. Promuove una riflessione approfondita sui modelli mentali e sui sistemi di pensiero, consentendo un adattamento più olistico e trasformativo.

Principio del doppio ciclo e collegamento con l’olacrazia e la gestione delle tensioni

Nell’olacrazia, la tensione è una sensazione provata quando c’è un divario tra la realtà attuale e ciò che si desidera o ciò che è necessario. Può essere percepita come un problema, un’opportunità o un potenziale di miglioramento. Le tensioni sono considerate segnali importanti che indicano la necessità di un adeguamento o di un cambiamento nella struttura, nei ruoli o nei processi dell’organizzazione.

La gestione delle tensioni nell’olacrazia segue un processo specifico, noto come «trattamento delle tensioni». Ecco i passaggi chiave per gestire una tensione nell’olacrazia.

• Identificazione della tensione: qualsiasi membro dell’organizzazione può identificare una tensione e darle un nome. È importante riconoscere che ogni persona è responsabile della gestione delle tensioni e può contribuire al miglioramento continuo dell’organizzazione.
• Redazione di una proposta: una volta identificata una tensione, la persona interessata elabora una proposta per affrontarla. La proposta deve essere specifica, chiara e orientata all’azione. Deve spiegare la tensione, i motivi per cui è importante e suggerire una soluzione o un cambiamento concreto per affrontarla.
• Presentazione della proposta: la proposta viene presentata in una riunione di governance. I membri del team ascoltano la proposta e, se necessario, pongono domande di chiarimento. L’obiettivo della presentazione è condividere le informazioni rilevanti sulla tensione e sulla proposta al fine di prendere una decisione informata.
• Processo decisionale: dopo la presentazione si svolge una discussione per valutare la proposta. I membri del team possono porre domande, esprimere dubbi o obiezioni e suggerire modifiche alla proposta. La decisione finale è presa per consenso, il che significa che se non vi sono obiezioni importanti, la proposta è considerata in grado di migliorare la situazione.
• Assegnazione della responsabilità: una volta adottata la proposta, vengono chiariti i ruoli e le responsabilità necessari per attuarla. Se la proposta comporta modifiche ai ruoli esistenti o la creazione di nuovi ruoli, occorre effettuare anche questi cambiamenti.
• Monitoraggio e valutazione: una volta attuata la proposta, è importante monitorare i risultati e valutare se la tensione è stata risolta o se sono necessari ulteriori aggiustamenti. Se la proposta non ha prodotto i risultati desiderati, è possibile identificare una nuova tensione e ripetere il processo.

Possiamo utilizzare questi due cicli di apprendimento a livello dell’organizzazione, dell’azienda. Pertanto, il primo ciclo è un lavoro all’interno del sistema, a livello del team, della microimpresa, del circolo; il secondo ciclo è un lavoro sul sistema, che consente di mettere in discussione determinate funzioni e organizzazioni. Questo permette al sistema di evolversi per essere il più agile possibile e, soprattutto, il più performante possibile.

In pratica, questi cicli vengono applicati attraverso meeting strutturati («doppio ciclo 1» e «doppio ciclo 2»), in occasione dei quali si tiene conto anche delle tensioni.

Vi auguro un lavoro approfondito nel del vostro sistema e sul vostro sistema.